小企业如何避免被大企业踩死?

赵强营销 2019-01-11 04:13:23


中小企业非常勤奋,也非常聪明,他们为了更好的生存和发展,绞尽脑汁去寻找差异化策略,开发一个又一个全新品类或全新产品,试图在市场上获取一点生存空间。

  然而,当他们开发一个品类或产品刚刚投放市场的时候,尤其这些产品受到消费者青睐的时候,行业的老大和老二们,甚至其他行业的大型企业集团们,往往横刀夺爱,用他们雄厚的研发能力、渠道能力、资金能力以及品牌影响力,把这些小企业一棍子打死,取而代之,成为这个品类的老大。


  MP3不是苹果发明的,但后来是苹果的天下;

  有机奶不是伊利发明的,但后来是伊利金典的天下;

  果冻不是喜之郎发明的,但后来是喜之郎的天下;

  方便面不是康师傅发明的,但后来是康师傅的天下;

  无醇啤酒不是燕京发明的,但后来是燕京的天下;

  智能手机也不是苹果发明的,但现在是苹果的天下;

  ……

  有句话叫:螳螂捕蝉黄雀在后。用到这个地方再适合不过。更可悲的是,这样的悲剧,几乎每天都在发生。

  但问题是,如果我们的中小企业不去打破这个定律,我们的生存从何谈起呢?我们再勤奋、再聪明,但后来都是给别人做嫁衣,我们的发展又从何而来呢?

  尤其,市场环境正在进入“大品牌时代”,传统的打法一一失效的年代,这种悲剧如何才能避免?中小企业如何做才能不被大企业踩死?今天,我们就谈谈这个问题。


  一位拳击手的故事 

  有一天,一位拳击手到一家饭馆吃饭,不知什么原因必须把外套挂在外面。但是,拳击手担心外套被偷,于是灵机一动想出了一个办法,在外套上贴了一张纸条,上面写道:这件衣服的主人是世界一流的拳击手。

  然而,吃完饭出来,外套还是被偷了。不过,在原来的纸条旁边多了一张纸条,上面写道:偷走你外套的人是世界一流的短跑运动员,他以冲刺百米的速度离开这里,不会再来。

  这个故事告诉我们什么道理?

  告诉我们:再强大的企业,也会有自己的弱点,尤其在优势背后隐藏的缺点往往是他们无法弥补的。就像拳击手,力量再强大也无法在跑步上与短跑运动员相比。

  中小企业要想避免被大企业踩死,就必须找到那些大企业优势背后所隐藏的缺点,并围绕他们的缺点建立自己的竞争优势才行。


  大企业的通病在哪里? 

  要想避免大企业把你踩死,你就得研究他们的缺点,总结他们的通病是关键。这一点,可能在不同的行业里都得出不同的结论。这里,我只是跟大家谈谈大企业普遍存在的通病。


  1、大企业青睐大市场,看不上小市场。

  大企业,做什么产品都要瞄准大市场,一年上亿、三年十亿、五年破百(亿)的市场,它们才会感兴趣,否则不会轻易进入。

  因为,对大企业来讲,它们的费用支出非常庞大,原材料采购环节需要以规模取胜,如果市场太小,销量增长太慢,他们是耐不住这个寂寞的。

  这也是为什么宝洁不进“男士唇膏”、可口可乐不进“高端果汁”、康师傅不进“有机茶饮料”的原因所在。

  如果他们在小市场上这么折腾,结果年终的财务报表看上去不好看,员工领不上奖金,股东拿不到分红,弄不好CEO也会被他们炒鱿鱼。因此,只要在大市场上有机会,大企业是不会轻易进入小市场的。


  2、大企业关心的不仅仅是产品市场。

  当一个企业发展到称得上“大企业”的时候,它们的关注点会变得非常分散,受到的各种外界影响也变得非常繁杂。

  尤其,当一个企业上市之后,他们必须关注股民的反应,必须关注资本市场的起起落落。股民关心什么?很简单,他们关心企业的业绩。业绩越好,股民就越喜欢买他们的股票。因此,企业为了吸引更多股民买它的股票,常常硬着头皮去做快速提升销量的产品,从而让报表看上去很漂亮。

  另外,大企业非常在意当地政府对他们的政策。政府关心什么?也很简单,关心的是政绩,政府除了希望大企业创造更多的税收以外,还希望大企业帮助政府解决更多的就业问题、环保问题以及相关产业的带动问题,等等。这会导致大企业除了做好良好的纳税人之外,还要承担不少社会责任。

  其实,这样的干扰还有很多,诸如媒体、供应商、经销商、银行、投资机构,几乎每天都在“骚扰”它们,让它们不得“安宁”。因此,对一家大企业来讲,它们的管理层必须眼观六路耳听八方,照顾好企业运行的所有环节。


  3、决策机制相对缓慢,行为方式相对保守。

  大企业还有一个毛病,就是文山会海。公司上上下下召开没完没了的会议,讨论没完没了的议题。这说明什么?说明他们的决策机制与小企业相比比较缓慢,而且很多决议都是相互妥协的结果。

  大企业非常注重制度建设,想通过“制度管人”来代替“人管人”。然而,制度的执行会导致企业员工的自我保护,多数员工都会按照制度和流程开展工作,不会为了工作效率而违反制度。

  正因为如此,在大企业,一个产品从需求研究到产品上市至少需要3年时间,有些国际公司甚至需要5年时间。这在小企业是无法想象的。

  更可怕的是,大企业一般都是山头林立,部门和部门之间、人和人之间的关系非常复杂,每个山头都在维护自己的利益,只要对他们的利益不利的事情,在大企业里是很难推广下去的。


你该实施“迂回战略” 

  细数大企业的通病,其实还有很多。总的来讲,大企业家就像一艘航空母舰,虽然功能齐备,战斗力强,但体积庞大,系统繁杂,缺乏灵活。

因此,中小企业与大企业展开较量的最好方法是避免正面冲突,去做大企业不想做、不敢做或不能做的市场。

 

  1、价格迂回

  如果你不想被大企业抢走你的市场,最好在定价上不要跟他们发生正面冲突。也就是说,你的价格不能跟大企业的产品完全一样,要么比它低、要么比它高。

  这就要求,你所开发的产品必须要有低的理由或高的理由。而且,无论你定高价,还是定低价,大企业都无法效仿才行。

  做到这一点,你必须研究大企业的供应链及销售渠道,要么开发一个大企业在供应链上没有办法做到的产品,要么开发一个他们的销售体系不愿意卖的产品。

  这里,九龙斋是一个只得一提的案例。

  九龙斋开发酸梅汤之后,康师傅很快就跟进,开发了同样的产品。但是,通过5、6年的打拼也没能踩死九龙斋。原因就在于九龙斋成功地做到了“价格迂回”。

  九龙斋酸梅汤采用真材实料,并借助老北京的饮食文化,把零售价定到3.80元/400ml(刚上市时有些超市价格超过4.00元/400ml),成为价格偏高的高端饮料。

  这下,康师傅跟进的时候,麻烦就来了:如果康师傅同样做出九龙斋的品质,并将价格定到九龙斋的价格,一方面它的供应链就要做大的调整,另一方面它的销售渠道也未必愿意卖。

  因为,在快速消费品领域,大企业的经销商已经习惯了高端放货、批量销售、规模取胜,如果康师傅让他们卖一瓶价格高达4.00元钱的饮料,他们是不会感兴趣的。原因很简单,这种饮料需要慢慢建立消费者,需要慢慢提升销量,而且要做好更多更好的终端促销活动以及市场维护。这一点,会挑战他们的习惯和快速赚钱的欲望。

  所以,康师傅只能开发更加便宜的酸梅汤投放市场,从而顺应供应链及销售体系的特征及愿望。因此,康师傅酸梅汤把零售价只能定到2.60元/500ml。如果我们换算成100毫升价格,九龙斋的价格达0.95-1.00元/100ml,而康师傅酸梅汤仅为0.52元/100ml左右,比九龙斋接近低了一半。

  在价格上发生这么大差距时,消费者的认知就会发生改变,会认为:康师傅酸梅汤和九龙斋酸梅汤是两个不同的东西:一个是低端产品,一个是高端产品。事实上也如此,如果你仔细对比康师傅和九龙斋两个酸梅汤的配料表就会发现,康师傅为了降低成本,把冰糖换成白沙滩,也少了桂花的成分。因此,消费群体也会发生两大群体:买康师傅的未必买九龙斋,嫌它太贵;买九龙斋的也未必买康师傅,嫌它不够正宗。于是,康师傅也就无法踩死九龙斋了。

  这,就是价格迂回。


  2、功能迂回

  如果说“价格迂回”是优先考虑价格的基础上考虑功能的话,那么“功能迂回”就是优先考虑功能的基础上考虑价格。在这种情况下,结果可能有两种:有可能在价格上也做区隔,也有可能在价格上不做区隔。

如果当你准备与市场上的“老大们”在价格上不做区隔,那就在功能上必须做区隔,实现“功能迂回”。

  功能迂回的要点在于,一定要诉求一个大企业产品无法实现的功能。这个功能可以来自于原材料,也可以来自于核心技术,甚至可以来自于产品设计。无论来自于什么地方,必须要做到大企业不可能把你一棍子打死。

  在这一点,云南白药牙膏是一个值得借鉴的品牌。

  在牙膏市场上,以佳洁士、高露洁和舒适达为代表的大品牌居于统治地位,无论在低端市场还是高端市场,中小企业根本没有机会。但是,云南白药牙膏以其“国家保密配方”实现了很好的“迂回”。

  云南白药牙膏在价格上与舒适达相差无几,可以说在价格上与“老大”产品正面相逢,没有区隔,但是在功能上,云南白药牙膏却与舒适达有着本质的区别。


  舒适达的核心诉求是“缓解牙齿敏感”,使用时间长了,就不会因为冷、热、酸、甜的刺激而牙痛;而云南白药则聚焦“缓解牙龈出血症状”,并强调“中药配方”,与舒适达的“西方技术”形成了对立。

  因此,舒适达,甚至佳洁士和高露洁的高端产品都难以踩死云南白药牙膏,2012年和2013年,云南白药牙膏实现销售收入均20亿元左右,在中国的高端牙膏市场上稳稳地站住了脚跟。


  3、焦点迂回

  一般来讲,“焦点迂回”是在价格和功能上都无法采用“迂回战”时要采用的方法,也可以说是不得已而为之的方法。但是,不要小看,这种方法更容易让中小企业活下来。

  焦点迂回的核心原理是,在市场老大不感兴趣或不擅长的领域集中兵力、突击焦点,占山为王。

  仅仅做西裤,大企业甘心吗?不会,于是,九牧王聚焦“西裤”,实现了焦点迂回;

  仅仅做豆浆机,大企业甘心吗?不会,于是,九阳聚焦“豆浆机”,实现了焦点迂回;

  仅仅做男士唇膏,大企业甘心吗?不会,于是,曼秀雷敦聚焦“男士唇膏”,实现了焦点迂回。

  不过,这里要提醒大家的是:迂回战的目的不是“远离老大,小富即安”,而是通过“迂回”解决生存问题,当翅膀足够硬的时候,还要杀回来。

  在这一点,蒙牛乳业是个典范。

  仅仅做利乐枕牛奶,当时的伊利甘心吗?绝对不会。再说,当时蒙牛进入牛奶市场的时候,伊利恰恰没有做好利乐枕。这给蒙牛实现“焦点迂回”提供了机会。于是,蒙牛集中资源突击“利乐枕”牛奶,在短短3年之内做到全球销量第一。

  这个时候,“迂回战”该转折的时候了,那就是:以迂为直。也就是说,从迂回战改为阵地战,与老大正面开战。

  当时的蒙牛乳业,把利乐枕牛奶做到全球最大之后,现金流有了,利润有了,公司就可以扩大品类了。于是,蒙牛马上推出酸奶、高端纯牛奶和乳酸饮料,甚至还开发高端乳饮料、高端奶粉等诸多产品,与伊利正面交锋,完美实现了“以迂为直”的蜕变。

  时至今日,实践证明,蒙牛的战略是成功的。


大品牌时代,跟随是死路,远离也是死路,正面肉搏更是死路。最好的方法是采用“迂回战略”:就在你身边,你却无法打我;我的力量足了,我却可以打你。


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